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1996年的華為，處于確立其在中國通信領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵階段，華為創(chuàng)始人任正非在這一年發(fā)表了題為《培訓(xùn)：通向明天的階梯》的講話。講話中，任正非表示：“培訓(xùn)工作很重要，它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖，推動管理進(jìn)步和培養(yǎng)干部的重要手段，是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯?！?/span>
為此，任正非二十余年如一日，對企業(yè)培訓(xùn)非常重視，華為每年的培訓(xùn)經(jīng)費能夠達(dá)到“數(shù)十億”。他通過培訓(xùn)將企業(yè)潛力發(fā)揮到最大，這些理念思想放到現(xiàn)在仍然不落窠臼，希望能夠?qū)ψx者們有所啟發(fā)。
建立培訓(xùn)的組織保障體系
提高培訓(xùn)工作的地位
我是非常重視培訓(xùn)工作的，并會積極去推動它。我們將成立六個有機聯(lián)系在一起的干部部門，那就是：研究中試干部部、營銷工程干部部、進(jìn)出口干部部、電源工程干部部、生產(chǎn)管理干部部、企管工程干部部。將來各部門干部部的部長由各部門第二把手擔(dān)任，培訓(xùn)工作將成為他的一項非常重要工作，這樣培訓(xùn)工作推動起來就容易得多了。另外公司也將把培訓(xùn)工作做為考核各級干部的重要指標(biāo)之一，每個干部都應(yīng)負(fù)有培訓(xùn)下級的責(zé)任。
將來公司要建立各類干部標(biāo)準(zhǔn)，對將提拔的人進(jìn)行資格審查。公司有了干部標(biāo)準(zhǔn)之后，大家自然就重視培訓(xùn)。沒有干部標(biāo)準(zhǔn)，就只能靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋選撥干部。過去急需干部時，許多干部跑馬上任，那是歷史。歷史是歷史，將來要做資格審查，沒有進(jìn)行資格審查的干部要補資格審查。目前，資格審查起碼有兩條硬標(biāo)準(zhǔn)：文檔考核不合格的，不能進(jìn)中央研究部；ISO9000考核不合格的，不能做制造系統(tǒng)工段長以上干部。
為什么以前沒有培訓(xùn)，現(xiàn)在要培訓(xùn)，而且現(xiàn)在培訓(xùn)隊伍還在壯大呢？是為了將來！因為我們的發(fā)展有了這方面的需要！例如將來想?yún)⒓幽巢块T經(jīng)理職位的競聘，大家首先對你進(jìn)行資格審查，沒經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn)，免談！ISO9000沒通過，免談！這樣就使得你會主動去補上這一課，以便達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。通過這些措施，培訓(xùn)部門的地位就很高了，培訓(xùn)的作用和效果就能體現(xiàn)出來了。
各部門的培訓(xùn)工作應(yīng)各具特色
培訓(xùn)形式要多樣化
市場部前一段時間的培訓(xùn)工作，造了一定的勢，有了一定的推動。但我認(rèn)為市場部的培訓(xùn)工作還要務(wù)虛與務(wù)實相結(jié)合。中高層與基層培訓(xùn)的方式和內(nèi)容不一樣，市場橫跨面太寬，它不象制造系統(tǒng)那樣目標(biāo)很明確，所以市場部總體目標(biāo)不是很明確的，對人的目標(biāo)也不是很明確的，這樣就不可能有千篇一律的統(tǒng)一大綱和目標(biāo)。所以市場部的培訓(xùn)工作至少應(yīng)該分為兩層，另外還應(yīng)該注意啟發(fā)人們學(xué)習(xí)。
中央研究部的案例培訓(xùn)是不錯的，不管是市場部、中試部還是人力資源管理部都應(yīng)該學(xué)習(xí)。案例培訓(xùn)將來是我們的一種高級培訓(xùn)方式。案例教學(xué)不要怕“刺刀見紅”，這個案例說這樣不行，那個案例說那樣不行，這沒有什么關(guān)系，它將被載入歷史史冊，并將會成為一段佳話，帶到輝煌的明天。這些案例將來還會被好的大學(xué)拿去作教材，因為案例是從實踐中產(chǎn)生的，而實踐則是最好的老師，有血有肉。
我們現(xiàn)在的培訓(xùn)是平面的，根本就沒有經(jīng)過驗證。多次培訓(xùn)總合起來的效果是零，對基層員工不要搞這么多學(xué)派，基層員工沒有足夠的消化能力。哈佛大學(xué)的MBA很搶手，案例教學(xué)功不可沒。大家對案例進(jìn)行深入的討論，很難有定論，有定論反而是不行的。通過討論案例可以相互啟發(fā)思維，以后到你去當(dāng)老板的時候，你就知道該怎么干了。收集案例對各個部門來說，都是很重要的。要不斷收集好案例，案例要敢“刺刀見紅”?！度A為人報》敢不敢“捅一捅”？《華為人報》不要盡說好話。
我們現(xiàn)在已經(jīng)強大了，應(yīng)該經(jīng)得起批評。當(dāng)我們強大的時候，我們要利用批評的武器使我們更強大。所以案例涉及到誰都不怕。如果他不愿意用真名，我們就用假名字；如果他愿意寫真名，最好，那樣他還可以去交流個人感受。我們自身的經(jīng)歷都是案例教學(xué)的好素材。
中研部開放式的講座、“胡說八道”式的研討會或講座間一種啟發(fā)創(chuàng)造性思維的培訓(xùn)，可能不適合采取教材的方式，學(xué)校的教學(xué)方法可能也不適合。中央研究部和中試部都要重視方法培訓(xùn)，中試部重視的是描述用統(tǒng)計和管理的方式對產(chǎn)品進(jìn)行“面試”的方法，而你們是描述產(chǎn)品開發(fā)的方法。你們應(yīng)該重視的都是方法論，但是側(cè)重點不同，中試部是一把“大篩子”，你們是一把“小刀子”。
中央研究部要特別重視企業(yè)文化建設(shè)。中央研究部的勞動個人化與工作必須群體化之間是有矛盾的，這種矛盾的解決要從工作出發(fā)。他們的軟件手冊、硬件手冊都是一些有共性的東西，故培訓(xùn)工作應(yīng)該首先抓這些東西。中研部與市場部不一樣，市場部在外打市場，只有手拉手才能成功。中研部的人跟尼姑差不多，尼姑面對“青燈 ”修道幾十年，中研部的人要面對屏幕修道很多年，容易形成“封閉情結(jié)”，所以要多開展活動，強迫他們開放，不斷地再社會化。
生產(chǎn)總部的“模糊教學(xué)”是一種啟發(fā)思維的方法，我不做評價，但是它在激勵人們學(xué)習(xí)方面，是有積極意義的。生產(chǎn)總部的干部培訓(xùn)要非常重視ISO9000體系，達(dá)不到ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的，一律不能當(dāng)工段長。他通不過ISO9000，但是潛在素質(zhì)又很高，各方面條件都很好，那就調(diào)到ISO9000辦公室來，從事ISO9000工作，讓他去考核別人。如果他還做不好，對不起啦，只有下崗去。
生產(chǎn)總部要大量地培訓(xùn)干部，向公司輸送，特別是向用服中心輸送。用服中心的干部要由制造系統(tǒng)給。這么多本科生，長期呆在一個部門也不是事兒。其它部門不合乎要求的干部也要退還給制造系統(tǒng)。退還不是要制造系統(tǒng)包下來，而是讓制造系統(tǒng)給他們一個寬限期，三個月、四個月，重新培訓(xùn)和再教育，如果達(dá)標(biāo)，再調(diào)回原部門，如果達(dá)不到我們的職工標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)皮搗蛋，我們會讓他下崗的。公司過去認(rèn)識人的標(biāo)準(zhǔn)與今天有區(qū)別，以后，很多人的工作要調(diào)整，我們要妥善安置好他們，而制造系統(tǒng)要在這方面做工作。還有，老員工不要擺資格。
編委會將來要加強員工培訓(xùn)教材的出版工作，將增加一個編輯部。請楊漢超將編輯委員會調(diào)整一下，請一些技術(shù)好、外語也很好的人調(diào)到編輯部做編輯工作。編輯高一個層次，因為他主要起審核作用。我認(rèn)為華為公司對全局性的、有共性的培養(yǎng)內(nèi)容應(yīng)盡快形成教材，在公司內(nèi)部作為教材出版。該花的錢，就得花！
印刷的數(shù)量不要太大，除了需要的發(fā)行數(shù)目外，還要余一點，只保留一段時間，可以給新員工培訓(xùn)用。但必須注意改版的問題，不能一個版本投進(jìn)去之后，就老用這個版本，不能偷懶。有些書，很長一段時間都是一個版本，這就是懶惰。懶惰的工作程序只是拷貝、復(fù)印、趕快發(fā)行，而不去改進(jìn)，必須要糾正這種作風(fēng)。
生產(chǎn)總部的教材編寫試點工作，我們是會支持的。著書立說可以署名，誰當(dāng)?shù)呢?zé)任編輯也可署名，改版的人，也可以署名，但要寫清楚在誰的版本上修改和在原版上有哪些改進(jìn)。每改一次都應(yīng)該這樣做。這樣就使得我們公司在教材的問題上滾動起來，有繼承和發(fā)展，從而更好地推動這項工作。將來評功擺酒的時候，這就是你的一項成績。同時你們慢慢將教材整理好、歸納好、印刷好后，我們到國外建廠時，我們就可以去拷貝工廠。
比如去幾個管理干部，拿一大堆培訓(xùn)教材，還有ISO9000的文件和基本法，我們就進(jìn)入了一個國家，就進(jìn)行了工廠的拷貝。
我們要辦什么樣的華為大學(xué)？首先華為大學(xué)沒有固定的場所，沒有固定的組織形式。其次，它是一種以自學(xué)為主的教育引導(dǎo)體系。它主要是通過引導(dǎo)干部員工不斷進(jìn)步，嚴(yán)格要求自己、約束自己，使自己向著目標(biāo)逐步邁進(jìn)。這就是華為大學(xué)的真諦。就象徐立新講的那樣，每位員工必須對自己職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計，進(jìn)行真正的個人設(shè)計！
每個人目標(biāo)設(shè)計的發(fā)展方向都不相同，培訓(xùn)需求與內(nèi)容自然也各不相同，而我們只能滿足華為公司全局性的、有共同性的培訓(xùn)需求。為每一個人進(jìn)行一系列各不相同的培訓(xùn)，我們沒有條件，也沒有必要。但是我們有自學(xué)引導(dǎo)體系。
比如說我們有小賣部，有圖書館 ，好書進(jìn)到這兒來，以成本價來鼓勵大家購買，然后大家回去自學(xué)，這就是自學(xué)引導(dǎo)，也是華為大學(xué)的特征。這種脫離共性培養(yǎng)，走向個性培養(yǎng)的方式主要靠自學(xué)。那么自學(xué)大學(xué)怎樣辦呢？可以定期開一些演講會、講座、研討會，主題你們自己可以提，向人力資源管理部申報。
比如，最近你對某一個問題認(rèn)識很深刻，有一篇論文，確信非常有價值，想給大家講一講，你可以先發(fā)個啟事，誰愿意聽課誰簽名。喔！一看有三十多個愿意聽！接著就發(fā)一個通知，說某個星期天，你可以講一個小時。如果有價值，公司可以付課酬，聽課的人也會非常感謝你帶給他的收益。如果沒有價值，演講完了后，那么你得請聽課的人吃頓飯，大排檔，一人一碗炒粉也行，算是對大家的一點補償。
我們要利用各種激勵機制來促進(jìn)人們把自己的潛能發(fā)揮出來，在發(fā)揮潛能的過程中也會發(fā)現(xiàn)自己的很多弱點，這樣就有利于個性和共性的融合，這種融合能推動個性的發(fā)展，這樣我們就能夠產(chǎn)生高級人才。我認(rèn)為高級人才光靠培訓(xùn)是培養(yǎng)不出來的。你們知道方丈是怎么出來的？悟出來的！悟性，是很難培養(yǎng)的。盡力是很容易的，華為公司絕大多數(shù)員工是盡力地工作，但是華為多數(shù)員工沒有盡心地工作，盡心與盡力是有天壤之別的。
高級干部的悟性是在全心全意的工作中，在不斷地進(jìn)行思想上的艱苦奮斗中逐漸形成的。當(dāng)你走向個性與共性相融合的時候，實際上你已經(jīng)成功了，華為大學(xué)可以畢業(yè)了，而且我認(rèn)為這個畢業(yè)證不比博士差。當(dāng)然，中基層員工更多地要靠灌輸，甚至是強灌?；鶎訂T工說我也想做高級人才，沒有問題。我們要與國際接軌，趕不上潮流該如何辦？好多人這也不行，那也不行，星期六、星期天還非玩不可，我認(rèn)為這不一定正確。休息是脫離勞動，休息不一定是完全不學(xué)習(xí)，難道一定要打牌才算休息？
廣泛開展批評與自我批評
干部要進(jìn)步提高，還要過“面子”關(guān)，即要能夠聽取和接受各方面意見。
我常說：所有干部都應(yīng)該不要“臉”，要“臉”的干部沒多大出息。為什么？好“面子”的干部，怎么能做到“三人行，必有我?guī)熌亍?？沒有“三人行，必有我?guī)煛?，你又怎么能提高呢？誰最要“臉面”？是那些沒有學(xué)問、沒有本事的人！我最不要“面子”，因為我知道自己有本事，我不怕任何人批評我，批評對了，我就承認(rèn)錯誤，我公開承認(rèn)自己有缺點、存在問題。
鄭寶用為什么進(jìn)步很快？鄭寶用當(dāng)初就是一個技術(shù)專家，我?guī)е洁]電系統(tǒng)去跑，他在郵電系統(tǒng)“胡說八道”，人家群起而攻之，回來后跟我說“明白啦，這是一個問題”，這樣就進(jìn)步了，又往前走了一步。剛才徐赤講的讓最明白的人講課和讓最不明白的人也講課，這種“模糊教學(xué)”對干部培養(yǎng)是有啟發(fā)意義的。那就是公司內(nèi)部必須開展干部批評干部，內(nèi)部批評內(nèi)部。
只有廣泛開展批評和自我批評，華為公司才有希望，否則就沒有希望。明年的市場機遇與壓力并存，如果說我們的整體建設(shè)不到位，壓力傳遞不下去就會錯失發(fā)展機遇。如果說我們整體建設(shè)到位之后，我們戰(zhàn)斗力很強的話，我們就不用擔(dān)心。
而我們?nèi)备刹浚蹦軌蛘嬲缮洗笥脠龅母刹?。因此?span style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; font-weight: bolder; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word;">在我們內(nèi)部，要提倡不要“臉”的人，提倡拋開“面子”觀念去學(xué)習(xí)、提高、進(jìn)步 。只有這種不要“臉”的人，才能夠做干部。那種很在乎“面子”觀念的人先是不愿接受別人的批評，然后就是逐漸地固步自封，各方面都會落后。多聽聽各方面的批評意見有什么不好呢？沒有什么不好的！
所以在這個問題上，你們的“模糊教學(xué)”也不妨做為各部門啟發(fā)思維的一種方法。我認(rèn)為可以在搞技術(shù)“卡拉OK”時，試一試，啟發(fā)他們走上臺來。在我們內(nèi)部，一定要打掉好“面子”的思想。
中基層管理干部還要重視溝通，要有溝通意識?？荚u管理時，就要調(diào)查這些基層、中層干部一個星期請員工吃了幾頓飯。
首先把莫貝克的高級干部請客戶吃飯的情況列個表，每個星期給我看。這是一種意識，溝通意識，請部下吃飯總不能一句話不說，說幾句，不就溝通了嗎？多幾次不就一致了嗎？公司領(lǐng)導(dǎo)陪客戶吃飯就是培養(yǎng)市場意識。不單是市場人員要有市場意識，而是全員市場意識，這就是華為的“吃”文化。你不好好溝通，怎么做一個領(lǐng)導(dǎo)？你老不跟客戶溝通，怎么產(chǎn)生市場意識？
以前在北京，我曾對顏偉敏、喬小平、陳黎芳三人講，你們比賽互相請吃飯，哪個請得最多，就是大秘；哪個請得較少，就是二秘；哪個請得最少，就是三秘。以前是各干各的，大家不開放，互相不溝通?，F(xiàn)在這樣就開放了，溝通了，協(xié)同工作，互相通氣，工作效率就提高了。
當(dāng)然這個話可能說得重了一點，但是一個人不愿意與別人溝通的話，確實不可能做領(lǐng)袖的。所以你們這個培訓(xùn)考評系統(tǒng)，將來在這個問題上也要有一個說法，特別是對新干部。老干部由于身體健康問題，以前過了這一關(guān)就不用強行要求。華為的“吃”文化，在附近是有名了，所有的大排檔，中午、晚上都是華為的員工，幾元錢一份的飯，促進(jìn)了大家的團結(jié)。
每位員工都必須進(jìn)行自我人生設(shè)計，但是要實事求是地進(jìn)行自我設(shè)計。
我們講“愛一行，干一行”，你不愛，你就別干。同時“愛一行，干一行”也要事實求是，比如開發(fā)部的優(yōu)秀高級工程師，要設(shè)計當(dāng)總裁，我認(rèn)為這種設(shè)計不矛盾。如果設(shè)計的未來是當(dāng)醫(yī)生，我要說你是胡來。不能愛得太多，泛愛，這不行。公司的一個典型例子是李華，教訓(xùn)是很深刻的。當(dāng)時我安排他當(dāng)經(jīng)理的時候，我很信任他，親自帶他去日本考察訪問。
回來之后，把他安排到物料部、財務(wù)部工作，應(yīng)該說是信任他的。他卻給我寫了一個報告，說他對集成電路的芯片設(shè)計很感興趣，我就給他批了一個“胡說八道”，請財務(wù)部把他的工資降下來。你愿意設(shè)計芯片，只要人家要你，你就可以去。
我認(rèn)為他這種愛一行，是胡愛，跨度太大，不客觀。這世界很美，什么我都愛，怎么可能呢？進(jìn)行了真正的自我設(shè)計之后，那么你就用設(shè)計的目標(biāo)去嚴(yán)格地要求自己，約束自己，使自己朝著目標(biāo)走。例如你設(shè)計要當(dāng)總統(tǒng)，那你就得用總統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)去嚴(yán)格要求自己，注意自己的一言一行。否則人言可畏，經(jīng)不起人家的攻擊、揭底，自己是很苦的。
大家甘愿作培訓(xùn)階梯的鋪路石，應(yīng)該是很光榮的。同時在培訓(xùn)別人的過程中，希望把你們自己也熔煉進(jìn)去，你們也能成為新的合金鋼。你們當(dāng)中有人可能愿意長期從事培訓(xùn)工作，有人也可能愿意接受更多新的挑戰(zhàn)性工作，我認(rèn)為這都是可以理解的。
但一定要把接班人培養(yǎng)好，要做好別人的工作，首先要做好自己的工作，設(shè)計好自己的未來，否則靠你們培養(yǎng)不出優(yōu)秀的人。在此希望你們：
1、嚴(yán)格要求自己。做為培訓(xùn)的組織者，要為人師表，在培訓(xùn)的過程中也要不斷提升自己。
2、各個培訓(xùn)部應(yīng)攜起手來，加強交流與合作。大家可以一起去小梅沙渡渡假。大家泡在水里面，取掉了偽裝，會有更好的交流與合作。這樣才能建立有機聯(lián)系在一起而又相互獨立的培訓(xùn)體系。
3、各部門可以學(xué)學(xué)市場部，各自依托一家或幾家顧問機構(gòu)。比如，國外有很多軟件公司，中央研究部能否請他們做我們的顧問？中央研究部保密、保安沒有辦法，老失靈，能否從美國請一家保安公司做顧問？我們的制造系統(tǒng)也能否從日本請一些顧問？這些都值得考慮的。也就是說我們一方面要自立更生，另一方面我們也不排斥爬山的時候用拐杖，拐杖也有拐杖的意義。而且這個錢也是要付一點的，不付出代價，怎么能夠進(jìn)步呢？